عنوان البرنامج او الصفحة


مقالات و دراسات

كيف استطاع كارلوس غصن تحويل نيسان من الخسائر للأرباح

هذة قصة مختصرة لكيفية انقاذ كارلوس غصن شركة نيسان من الانهيار ، ولعل فيها من الدروس والخبرة مما يساعد الكثيرين ممن يواجهون مشاكل في شركاتهم ، من أن لا يياسوا ، بل يعرفوا أن وضع الرجل المناسب في المكان المناسب هي أولى خطوات النجاح بالاضافة الى أمور أخرى سوف تكتشفونها عند قراءة القصة
 

  • أربعة أسس للنجاح
  •  التكفل الثابت بالنتائج
  •  الحلول من الداخل
  •  القرار وسرعة التنفيذ
  •  احترام ثقافة الآخر


يظهر غصن بصورة المخلص نظراً للإنجازات التي حققها لشركة نيسان، فاعتبره البعض ربّه، إذ لا يخشى الإقدام على أي عمل، وهو أكثر مهارة من سلفه، بل أكثر إنفتاحاً منه، ويتحلى بطبع شرقي يعجز عن إخفاء ملامحه. يقول عنه دومينيك ثورمن احد موظفي المركز الرئيس لشركة "نيسان أوروب": "يستقبلك متى أردت، لكن حين تدخل مكتبه، لا يحق لك إثارة إلا الموضوع الذي جئت من أجله
لا يحب المدير إضاعة الوقت، إذ إن مواعيده دقيقة، فضلاً عن أنه يكره المفاجآت. إذا ما أراد التنقل في طوكيو، يحدد سائقه ومرافقه الطريق الأقصر والأكثر أمناً التي سيسلكها في اليوم التالي. لم يحضر غصن يوماً عرض "الكابوكي" الياباني التقليدي لانّه طويل جدا، وهو يفضل الأنشطة الرياضية على مباريات الغولف الطويلة الأمد، ويعشق السباحة، والرياضة البدنية.
حقق كارلوس غصن إنجازاً كبيراً بتوليه رئاسة شركتي رينو ونيسان في الحين نفسه، إذ ما من مدير آخر في العالم يتحمل هذا الكم الهائل من المسؤوليات، عدا أنه قرر العام الماضي التخلي عن إثنين من مناصبه الثلاثة، فتنحى عن منصبيه الاداريين في شركة IBM وSony لكنه احتفظ بمنصبه مديراً لشركة Alcoa لإنتاج الألومنيوم. يفضل "الساموراي"- أحد ألقاب كارلوس غصن- الذهاب كل عام إلى منتدى دافوس على الحياة الإجتماعية. بناء على طلب الوزراء، وتحقيقاً لأمنية رئيس الجمهورية، قصد غصن الأليزيه في 5 كانون الثاني. كان سلفه على غرار الكثيرين من نظرائه يزور مكاتب الوزراء الفرنسيين، لكن غصن لا يثق برجال السياسة.
في 7 كانون الثاني 2005، وجه رئيس مجموعة نواب الحزب الشيوعي في البرلمان آلان بوكي رسالة إلى وزير الإقتصاد يطلب منه فيها ألا تبقى الحكومة مكتوفة الأيدي تجاه الخطة التي تضعها شركة رينو، إذ رأى أن مشروع غصن: "يثير قلق أعيان المناطق حيث يوسع صانع السيارات أعماله."
أمضى غصن أكثر من نصف حياته المهنية في الخارج، فغدا من مدراء الشركات المميزين، لأنه يتمتع بطبائع أنغلوساكسونية أكثر من أي مدير فرنسي آخر، وهو قادر على ترؤس شركة جنرال موتورز أو تيسن كروب. هو أول مدير فرنسي غير مدعوم من السلطات العامة، إذ لا يثق إلا بالسوق وبالمساهمين وبالزبائن، فتشكل هذه العناصر ثالوثه الأقدس. يرى غصن أن لا غنى عن تحسين أداء الشركة للتحقيق النجاح.


تكثر الروايات التي تتغنى بالنجاحات الهائلة، لكن رواية انعاش نيسان هذه «كيف أنقذ كارلوس غصن شركة نيسان» غنيُة بالارشادات والتوجيهات لمن يود اجراء تغييرات جذرية في منظمته.

تسلٌم كارلوس غصن ادارة شركة نيسان سنة 1999 حين كانت في حالة شبه افلاس تعاني خسائر دائمة وديونا تصل الى 22 مليار دولار، ومبيعات خاسرة أضف الى صورة نيسان المشوهة،.. الخ..وابتداء من السنة المالية 2000، بدأ المصنع يجني الارباح وفي أقل من سنتين تقلّصت الديون الى 4 مليارات دولار ووصل حد الارباح الى أعلى نسبه في تاريخ المصنع وباتت نماذج نيسان الجديدة تلاقي رواجا" غير منتظر في الاسواق.

وقد قام الصحافي دافيد ماجي بالتحريات حول هذاالانعاش المذهل واستنتج أن أسلوب غصن الاداري الخاص ساهم بشكل كبير في هذه النجاحات وبالتحديد باتباعه الاسس الادارية الاربعة التالية

  • التكفل بالنتائج واعتماد الشفافية طول الدرب بهدف اعادة الثقة.
  • اتخاذ القرارات والتنفيذ بسرعة، اذ ان السرعة أساسية لهذا الانعاش.
  • عدم فرض آراء مسبقة لا بل البحث عن الحلول داخل الشركة.
  • احترام ثقافة الآخر دون الخضوع لما تفرضه تقاليده.


الانعاش المذهل

كانت نيسان عام 1999، في حالة يرثى لها، غارقة في ديون تصل الى 22 مليار دولار، باختصار كانت على وشك الافلاس. فقد أظهرت معظم المؤشرات موقف الشركة الحرج: انخفاض المبيعات في كل الاسواق وخاصة في اليابان حيث تدنٌت بنسبة 30% خلال 3 سنوات؛ أصبحت نماذج نيسان قديمة وأمست صورة نيسان باهتة فقلٌت قدرة انتاج السيارات بنسبة مليون سيارة تقريبا؛ وعانت خسائر متلاحقة وتكاليف غير موجهة، الخ...

كما باءت كل خطط الاصلاح التي اطلقت في التسعينات بالفشل، اذ كانت تصطدم بالتقاليد اليابانية وخاصة بتقليد العمل لمدى الحياة، مما يحرّم أي صرف للعاملين أو اغلاق للمصنع و خاصة" نظام كيرتسو" القائم بين نيسان وعدد من الشركاء والممولين ذوي الامتياز ولو على حساب مصلحة نيسان الاقتصادية.

أبرمت شركتا نيسان ورينو في مارس 1999 اتفاق تحالف. وقد اكدت الدراسات الأولية قدرة هذا التحالف، اذ ان قوة الصانعين متكاملة، ففي حين تخرج رينو من خطة صارمة لتخفيض التكاليف وتتمتع بحالة مادية ممتازة مع أن مبيعاتها محدودة خارج أوروبا، يقتصر سوق نيسان على اليابان وأميركا الشمالية وتتمتع هي الاخرى بمؤهلات عظيمة في الصناعة، وبالتالي اذا نجح التحالف فسيجدي نفعا" لكلا الطرفين الا ان المخاطرة الكبرى تقع على عاتق رينو التي تسدد 33 مليار فرنك فرنسي في مقابل 36 .8% من رأسمال نيسان، مما يعني أن أي فشل لنيسان سيكون بمثابة الضربة القاضية لرينو، ومما يصعب من نجاح هذا التحالف اختلاف الحضارة اليابانية التي تعتمد على الشك في طرق الادارة الاوروبية.

سجل عام 2001 نجاحا مذهلا، وقدمت نيسان نتائج قياسية وبدأ المصنع يجني الارباح التي وصلت الى حد 7 .9% وهي أعلى نسبة سجلت بتاريخ نيسان وتقلصت الديون الى أقل من 4 مليارات دولار، وكثرت المبيعات وأضحى سير العملية في أفضل مستوى له.

الالتزام بالنتائج

إن كارلوس غصن هو السبب الحقيقي وراء الثورة الصناعية في نيسان. فقد الموظفون الثقة بشركتهم ما ان تسلم مهامه. ومع ان الاغلبية بذلت جهدا كبيرا الا أن النتائج لم تكن على القدر المطلوب وكان كل فريق يضع الملامة على الآخر ولكن الوضع تغير جذرياً بعد 3 سنوات اذ أضحى كل شخص يشعر بمسؤولية تجاه انجاز المهام الموكلة اليه.

وقام غصن من أجل تعبئة معاونيه بتنفيذ مبدأ الالتزام بحذافيره وفق القاموس الداخلي للكلمات الرئيسية: «ان الالتزام هو هدف يجب تحقيقه». و يتم دعم هذا الهدف بمعطيات رقمية وما ان نتعهد بتنفيذه، ما من أمر يعيق تحقيقه سوى الاحداث الخارجة عن سيطرتنا، وفي حال عجزنا عن التنفيذ يتوجب علينا تحمل العواقب. «تعتمد طبعا» العديد من الشركات على مبدأ الالتزام الا ان قلة منها تعتبره الى هذه الدرجة بمثابة وعد يُلزم المدير بشكل خاص.

تبرز مثالية غصن كركيزة اساسية للثورة الثقافية في نيسان فما أن أعلن عن خطة الانعاش حتى أخذ على عاتقه ثلاثة التزامات بسيطة

  • عودة الارباح ابتداء من السنة الاولى لوضع الخطة في عام 2000
  • تخفيض نصف الديون حتى سنة 2002.
  • هامش تشغيلي يتخطى 4, 5% حتى عام 2002.

ويعتمد غصن على مثالية التزامه الشخصي من أجل تعبئة معاونيه الا انه مثال الرجل المتطلب الى اقصى حد مع من يعمل معه ويشهد المشاركون في فرق الاعمال لتنفيذ خطة الانعاش على ارادة غصن الحديدية في ايجاد الحلول الجذرية و مطالبته الدائمة لهم بأن يقوموا بالتغيرات الجذرية.

كما وضع نظام أهداف بمستوى مضاعف لحث العاملين على التفوق على ذاتهم فبات على المسؤولين أن يتعهدوا بالتزاماتهم لا بل أن يناضلوا كي يتجاوزوا التزاماتهم مما يفسر بشكل اكبر كيفية بلوغ خطة الانعاش التي اعتبرت طموحة للغاية خلال سنتين عوضاً عن الثلاثة الاعوام المتوقعة.

شفافية تامة للنتائج

يترافق هذا الالتزام بالأهداف مع شفافية لم يسبق لها مثيل في النتائج. وفي حين جرت العادة في اليابان بأن تتكتم الشركات عن حالتها المالية أمام الرأي العام والاعلام راهن غصن على الاعلان عن حالة نيسان معتبراً ان الشفافية ضرورية لكسب ثقة الناس والمساهمين في الشركة.

اجراءات سريعة

تكمن الخطورة الاساسية في عملية التغيير بالبطء في تحقيق النتائج حتى وان لم تبرز اي معارضة واضحة الا أنه يمكن أن يؤدي في معظم الاحيان الى عودة الامور الى نقطة الصفر.

ومن أجل تجنب هذه العقبة جعل كارلوس غصن من عامل السرعة ضرورة اولية معتبراً انه اذا استند بسرعة الى النتائج الملموسة، سيعيد هذا الامر ثقة الناس والموظفين. وانطلقت هكذا عملية التغيير حتى قبل ابرام اتفاق التحالف وخلال أشهر المفاوضات الستة التي سبقت الاتفاق قامت فرق عمل مؤلفة من موظفين من نيسان ورينو بدرس امكانية الاتحاد وبالتفكير بآليات عمل ملموسة مما دفع غصن الى اعلان "خطة انعاش نيسان" في تشرين الاول 1999 اي بعد ثلاثة أشهر فقط من تسلمه ادارة نيسان.

وقد أسهمت عوامل عدة في ترجمة هذه الارادة في تسريع الامور هي

  • خلق حس الطوارئ واعتماد اجراءات جذرية لخفض التكاليف مع ابراز ضرورتها وحتميتها.
  • التشديد على المهل المحددة لتنفيذ خطة الانعاش.
  • تخفيضات صارمة في التكاليف وباستثمارات مستقبلية.


غياب الاحكام المسبقة

ان غصن شديد الاقتناع بأنه لا يجدر فرض الاحكام المسبقة أو اللجوء الى حلول اختبرت في حالات اخرى لذا رفض كل اقتراحات المستشارين الذين هرعوا الى رينو ما ان سمعوا باتفاق التحالف. ويعتمد منهج التحالف على ثلاث نقاط

اتباع خطة علمية تتميز بصعوبة تنفيذها، إذ يلجأ غصن دائماً قبل أن يبدي رأيه الى آراء العاملين المتنوعة على اختلاف مستواهم في الشركة ويؤمن أولاً بفضائل الدراسة المباشرة لوضع العمل اذ كرس بشكل أساسي أول أشهر من توليه مهامه للسفر لزيارة مواقع نيسان في العالم مبدياً بذلك قدرة هائلة أثرت بكل معاونيه مما مكنه من جمع كم هائل من المعلومات سمحت له بفهم وضع الشركة آنذاك. لاقتناعه بضرورة تلقي المعلومات من دون وسيط كما أن غصن لم يكن يبدي أهمية سوى للحقائق رافضاً بالتالي الآراء التي لم يثبت جدواها.

البحث عن الحلول داخل الشركة. فغصن يؤمن بشدة بأفضلية طلب آراء الموظفين لانعاش شركتهم لأن معرفتهم الوثيقة بكيفية عملها سيؤدي الى حلول سريعة وسيحث الموظفين الى الدخول في عملية التغيير. ولم يتردد الموظفون بتطبيق هذه القرارات رغم الطابع الجذري الذي اتخذته.

التحرر من التقاليد

فشلت خطط الانعاش السابقة كلها لأنها كانت تصطدم بالتقاليد كمنع صرف الموظفين ورفض التخلي عن الموردين ذوي الامتياز، الخ... رفض غصن اعتبار هذه العادات عقبة في طريقه لذا قام بنقض عدد كبير من الاسس التي بنيت عليها شركة نيسان فحين رأى أن البنية المركزية للمصنع غير متعاضدة وينتج عنها تكاليف اضافية، لم يتردد بالغاء وظيفة رؤساء المناطق الاقليمية المستقلين واستبدالهم بمدراء متصلين بالمركز الاساسي.

التعددية الحضارية

غالباً ما يعرف كارلوس غصن بوجه المدير المتعدد الحضارات بامتياز فهو من أصول فرنسية ولبنانية وبرازيلية ويتقن أربع لغات وهو في طريقه الى تعلم اليابانية وعمل في أربع قارات ولا يعود أبداً نجاحه في نيسان لمعرفته بالثقافة اليابانية التي كان يجهلها حتى توليه الادارة سنة 1999.

لكن قناعة غصن الداخلية تتعارض مع ما يعرف بالتعددية الحضارية وفي حين يدرج القول بأنه في سبيل العمل مع أشخاص من حضارة مختلفة يجب درس اختلافاتهم والتكيف مع تصرفاتهم يرفض غصن هذا الرأي معتبراً أنه ما من حضارة قادرة على منع الاجراءات الضرورية التي يجب اتخاذها ويشدد على أن كونه متعدد الثقافات ساعده على الدفاع عن وجهة نظره اذ لا يمكن لأحدهم أن يتهمه بالتأثر لانتمائه الثقافي.

وهذا الاقتناع يظهر بعدة وسائل في التعامل اليومي في نيسان، ومن خلال

  • احترام ثقافة كل شركة.
  • احترام الثقافتين اليابانية والفرنسية
  • اهتمام خاص بالحوار


وجدير بالذكر ان أبرز الصعوبات تكمن في بيئة متعددة الحضارات في التأكد من أن الجميع على تفاهم وتبرز هنا مشكلة اللغة والمعنى المنسوب للكلمات، فاذا وردت كلمة «وي»(نعم) في جدال ما سيشكل الامر سوء تفاهم, فهي تعني بالفرنسية «نعم» في حين تعني باليابانية بأن الشخص فهم ما يقصده المتحدث. و لتخطي هذه المشكلة تم فرض الاجراءات التالية في شركة نيسان:

  •   اعتماد الانكليزية كلغة العمل في العديد من الاجتماعات الأمر الذي يساوي بين اليابانية والفرنسية و يحث اليابانيين على اعتماد اسلوب عمل مباشر أكثر.
  •   قاموس شركة يحتوي على مجموعة كلمات اساسية انكليزية مرفقة بتعريف مفصل بغية تجنب اي شرح خاطئ لها.
  •   اعتماد نفس النمط خلال الاجتماعات المهمة للتأكد من أن المحاورين على تفاهم متبادل ويمكن أن تستهلك هذه العملية أربعة أضعاف الوقت الضروري مما يدل على أهميتها.


مدير متعدد الثقافات

مسيرة كارلوس غصن مميزة جدا، وقد ساهم غصن اللبناني الأصل من أم فرنسية وأب برازيلي بانعاش شركات عدة في أربع قارات.

  •   1954 - ولد في بورتو فيلهو في البرازيل.
  •   1978 عمل في ميشلان بعد أن تخرج من Ecole Polytechnique et L'Ecole 
  • des Mines et de Paris ثم عمل لدى ميشلان حيث تعلم أصول الصناعة في صناعة الدواليب المطاطية.
  •   سنة 1985 عين وهو في الثلاثين من عمره مديراً لميشلان في أميركا الجنوبية التي كانت تعاني من المشاكل و تمكٌن غصن من أن يجعله مصدر ربح.
  •   سنة 1988 أصبح الرئيس والمدير العام لميشلان في أميركا الشمالية و تولى بنجاح عملية شراء يوني رويال-غودريتش التي ساهمت بمضاعفة حجم المصنع.
  •   سنة 1996 انتقل غصن الى رينو و كان في المرتبة الثانية ومهمته القيام بالابحاث وبعمليات الشراء و الصناعة والهندسة الشاملة ووضع برامج السيارات وقد أطلق خطة طموحة هادفة بتخفيض الكلفة خلال ثلاث سنوات أدٌت خصوصاً الى اغلاق مصنع فيلفورد في بلجيكا. وبفضل هذه الاجراءات تمكنت رينو من النهوض الاقتصادي الأمر الذي سمح لها بعد سنوات من الاستثمار في نيسان
  •   سنة 1999 أصبح غصن مديراً عاماً في نيسان ثم عين رئيساً سنة 2000 فمديراً رئيساً عاماً لها سنة 2001 .

تخطي التقاليد

  • تخطي غصن العديد من التقاليد بسبب خطة انعاش نيسان، منها مثلاً
  •   تفكيك الكيرتسو الذي تنتمي اليه نيسان وبالتالي تخلٌت نيسان عن مشاركتها في معظم شركات «الكيريتسو» من دون أن تعتبر أن شركاءها هم موردوها الوحيدون
  •   اعادة النظر في النظام الاقطاعي للشركة: الغاء وظائف رؤساء المناطق ففقدت المناطق قدرتها على التحكم بأموال الخزينة وبالمبيعات
  •   اغلاق مواقع انتاج، مما يضع حداً لوظيفة مدى الحياة
  • الأقدمية لم تعد سبباً للترقي في الوظيفة
  • اكراميات عالية تختلف بين الموظفين بحسب ادائهم ويمكن أن تصل الى 25% من المعاش السنوي بالاضافة الى علاوات متصلة بنجاح خطة الانعاش.


الأهداف

ترجم غصن طموح خطة انعاش نيسان متطلبات كارلوس غصن، فقد تم تحقيق أكثرية هذه الأهداف التي اعتبرها العديد من الناس طموحة جدا قبل سنة من الموعد المحدد

  •   انتاج المزيد من الطرازات: حالياً، تبيع شركة رينو الكثير من طراز "ميغان" في فرنسا فقط، لذا تسعى الشركة إلى إعادة إستثمار الأموال في جميع الطرازات التخصصية (niches) على غرار 4x 4 وكوبي ، ورودسترز. لاقت السيارة السياحية العادية ذات طراز لاغونا رواجاً كبيراً حين طرحها خلفه لويس شويتزر في السوق، لكن السيد غصن سيستعيض عنها بعربات أخرى على غرار الشاحنة الصغيرة، والشاحنة المكشوفة، والسيارة ذات البابين.
  • طرح السيارات في الأسواق بوتيرة أسرع: من الآن حتى العام 2008، ستطرح شركة نيسان 28 سيارة جديدة في السوق! لماذا لا تحذو شركة رينو حذوها؟ لا يرغب غصن في إنزال مستوى طموح سلفه، فقد صمم السيد شويترز على تجميع 4 ملايين عربة من الآن حتى العام 2010 ، لكن غصن يحلم بأن يتم تجميع ما يراوح بين 3.3 و3.5 ملايين سيارة في العام 2008.
  •   ارضاء الزبائن في صميم أهداف الشركة: لا غنى عن إرضاء زبائن الشركة، لذا من المفترض عليها طرح منتجات جذابة في السوق.
  •   تسريع عمليات الإنفتاح على العالم: فضلاً عن زيادة عدد طرازات السيارات المطروحة في الأسواق، يؤمن غصن بضرورة زيادة عدد البلدان المصدّر اليها، فهي قد تدرّ لهم بمزيد من الأرباح، لذا قرر غصن إتخاذ الخطوات الآتية:
  • تحويل مصنع سامسونغ في آسيا إلى أحد فروع شركة رينو.
  • لإستمرار في عملية التنمية في شرق فرنسا.
  • مواجهة المنافسة في أميركا اللاتينية.
  • مضاعفة الأرباح: تسعى شركة رينو إلى زيادة نسبة أرباحها التشغيلية بنسبة تراوح بين 6 و8 في المئة، فيما بلغت هذه النسبة 3 في المئة في العام 2005. عقدت شركة رينو بعض الإتفاقات مع شركة نيسان. وتحرص الشركتان على أن تكون أرباحهما معقولة بالنسبة للأموال المستثمرة، ومن المتوقع أن تتقاسم الشركتان نطاق أعمالهما بعد إعادة تقسيم المناطق الجغرافية. لا يولي المسؤولون المستقبليون أهمية لأهداف الشركتين التجارية على قدر ما يولون أهمية لأرباحهما.